Більшість керівників керують задачами. Команда при цьому лишається поза увагою — а це зовсім інша робота.
За роки управління IT-командами я зрозумів, що технічна експертиза — це лише половина, а може й ще менше. Друга половина, яка дається важче, — це люди й процеси.
Ось 5 правил, які працюють з моєї практики.
Давати контекст, а не просто ТЗ
Розробник, який розуміє, навіщо він це робить, кодить інакше. Замість «зроби фічу» даю ширшу картину: «ця фіча закриє ось цей біль». Тоді вмикаються мізки, а не тільки пальці на клавіатурі.
Фільтрувати хаос
Постійна зміна пріоритетів і “горящі” таски вбивають мотивацію. Моя задача як керівника — бути щитом, який відбиває зовнішній шум і дає команді спокійно тримати фокус.
Менше мікроменеджменту
Якщо найняв сильних розробників — даю їм простір для рішень. Контролювати кожен крок коштує надто дорого: і в часі, і в мотивації.
Легалізувати технічний борг
Він накопичується непомітно, а потім може дати проблеми у розробці. Час на рефакторинг — це регулярна інвестиція у стабільність системи.
Відкрито помилятися
Коли не боюся визнати свій провтик, команда теж перестає ховати свої помилки. Люди починають говорити про проблеми вчасно — до того, як усе впаде на проді.
Керувати інженерною командою — це про середовище, де сильні люди можуть спокійно робити свою роботу.